10 Projekte. Ein roter Faden:
Operativ. Messbar. Direkt.

Umsatzbasierte Vergütungssysteme setzten falsche Anreize und führten zu geringer Kongruenz mit Ertrags- bzw. Unternehmenszielen. International unterschiedliche Incentive-Systeme ohne Standards, Vergleiche oder Transparenz.

Analyse der Vertriebsprozesse und -erfolge im IST sowie Simulation der Verbesserungspotenziale. Konzeption eines Vergütungssystems, das unternehmerisches Handeln fördert. Entwicklung eines Kalibrierungsmodells mit Unternehmens-/Ertragszielen und landesspezifischen Gegebenheiten. Rollout in mehr als 10 Länder weltweit.

International einheitliches Vertriebsvergütungssystem, das unternehmerisches Handeln fördert und die Ziele des Vertriebs kongruent zu den Gesamtzielen des Unternehmens macht.

Ineffiziente, ungesteuert gewachsene Preisstruktur und -pflege in einem komplexen Sortiment mit über 10.000 Teilen. Kürzlich abgeschlossener Unternehmens-Merger mit eigenständigen Sortiments- und Pricing-Managements.

Schaffung einer Analyse-Datenbank zur Identifikation von Pricing-Fehlern und Quick-Wins. Entwicklung einer preistreiberbasierten Pricing-Logik mit teilautomatisiertem Tool. Definition einer Preiskommunikation für Endkunden und Etablierung eines nachhaltigen Pricing-Prozesses.

Nachhaltig etablierter Preis-Pflege- und Aktualisierungsprozess auf Basis systematisch erhobener Preistreiber. Gesellschaftsübergreifend einheitlicher Prozess in zentraler Pricing-Abteilung.

Stark zuliefererseitig geprägtes Pricing mittels Aufschlagskalkulation auf Einkaufspreise. Nutzenbasierte Potenziale und landesspezifische Gegebenheiten wurden vernachlässigt.

Definition kritischer Produktelemente für marktforschungsbasierte Analyse. Entwicklung und Durchführung einer Conjoint-Studie. Programmierung eines Marktsimulationsmodells zur Simulation von Nachfrageänderungen. Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Bepreisung und Paketierung.

Optimierte Preisstruktur auf Basis von Nutzenwerten der Endkunden. Preisoptimierte Produkt-Bundles bereichern das Angebotsportfolio und ermöglichen optimierte Marketing-Kampagnen.

Rudimentäres, nicht flächendeckendes Erfolgs-Controlling erschwert die Steuerung des Vertriebs. Vorhandene Datenbasis unterdurchschnittlich, Umfang der Kennzahlen unzureichend, Tools nur teilweise und dezentral unterschiedlich im Einsatz.

Entwicklung eines Kennzahlensystems auf Basis praktischer Fälle und Erfolgspotenziale. Definition der datenseitigen Notwendigkeiten. Begleitung des Programmierungsprozesses. Konzeption und Durchführung einer Schulung im Rahmen des internationalen Rollouts.

Einheitliches, anwenderfreundliches Controlling-System mit erfolgskritischen Kennzahlen. Geschulte Vertriebsmitarbeiter, die stärker auf Basis von Zahlen und Fakten handeln und entscheiden.

Keine definierte Vision oder Strategie in einem wachsenden mittelständischen Unternehmen. Bisher nur historisch gewachsene Leitlinien und Sammlung operativer Initiativen ohne übergeordnete Orientierung.

Analyse bestehender Initiativen und Leitlinien sowie des aktuellen Markt- und Wettbewerbsumfelds. Befragung aller relevanten Stakeholder. Definition einer übergelagerten Vision, einer Strategie sowie strategischer Schwerpunktbereiche inkl. Maßnahmenplänen.

Klar definierte Vision und Strategie inklusive abgeleiteter Leitlinien für die strategisch relevanten operativen Bereiche. Maßnahmenplan zur Operationalisierung der Strategie in den nächsten 3 Jahren.

Weder einheitliche noch erprobte Prozesse. Wissen undokumentiert und dezentral verschieden. Intransparenz über Potenziale von Prozessverbesserungen und Priorisierung von Projekten.

Analyse aktueller Prozesslandschaft und Identifikation kritischer Prozesse mit Optimierungspotenzial. Nutzung interner und externer Quellen für Best Practices. Ableitung von Prozessverbesserungen und Dokumentation in digitaler Wissensbibliothek. Rollout neuer Master-Prozesse und Etablierung eines nachhaltigen Prozesses zur Prozesspflege.

Digitale Prozessdatenbank als Handbuch für alle operativen Prozesse. Optimierte Prozesse mit besonders ergebniswirksamen Bereichen. Nachhaltiger Prozess zur zukünftigen Prozesspflege.

Kein strukturiertes System zur Generierung von Leads, zur Vorqualifikation und zum Abschluss. Kaum vorhandene Leitfäden und Vorlagendokumente zur Unterstützung des Prozesses.

Definition des Zielprofils relevanter Leads. Ableitung von Online- und Offline-Reichweitenkanälen. Strukturierung eines ganzheitlichen Lead-Funnels und -Managements. Aufbau von Automatisierungen und Controlling-Mechanismen zur Effizienzsteigerung.

Generierung von Leads über ergebnisgesteuerte, reichweitenstarke Kanäle. Teilautomatisierte Bearbeitung von Leads in einem modernen Lead-Management-Funnel. Standardisierte Bewertungslogik für Interessenten.

Keine einheitliche Kennzahlenbasis in einem System aus dezentralen Standorten. Unterschiedliche Systeme generieren erfolgsrelevante Geschäftsvorfälle ohne gemeinsame Datenbasis.

Anforderungsdefinition für ein Controlling nach relevanten Entscheidungsszenarien. Setup der Datenstruktur in einer SQL-Datenbank mit API-Schnittstellen. Setup der Reporting-Struktur in Google Data Studios. Erstellung von Schulungsunterlagen und Durchführung von Schulungen.

Anwenderfreundliches, tagesaktuelles Controlling-Dashboard mit wichtigen Kennzahlen. Nachhaltiges Schulungskonzept zur Schulung von Anwendern in kennzahlenbasierter Unternehmenssteuerung.

Bestehendes Unternehmen mit wenigen Standorten auf der Suche nach einer tragfähigen Wachstumsstrategie. Projektbeispiele aus verschiedenen Branchen: Gastronomie, Fitness, Einzelhandel, Unternehmensberatung, Automobilhandel.

Analyse der Profitabilität einzelner Standorte und Vergleich mit dem Anspruch an ein Wachstumsszenario. Definition zentralseitiger Leistungen und Ableitung von Aufwänden. Profitabilitäts- und Liquiditätssimulation in variierenden Wachstums- und Erfolgsszenarien. Modularer Umsetzungsplan.

Simulierte Profitabilität und Liquidität dezentraler Filialen und der Unternehmenszentrale. Definiertes Leistungsspektrum der Systemzentrale. Konkreter Umsetzungsplan zur Realisierung der Wachstumsstrategie.

Geführter Verbund aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Entwicklungsgrade. Ziel: Definition gemeinsamer Prozesse für gemeinsame bzw. wiederkehrende Herausforderungen — ohne gemeinsame Ausgangsbasis.

Erstellung einer Prozess-Longlist relevanter, erfolgskritischer Prozesse. Einbeziehung ausgewählter Unternehmen zur Bestimmung des Status quo und möglicher Best Practices. Anreicherung durch externe Best Practices. Dokumentation in digitaler Wissensbibliothek inkl. Checklisten, Vorlagen und Prozessleitfäden.

Datenbank mit branchenübergreifend funktionierenden Prozessleitfäden. Anwenderfreundlich aufbereitete Prozessleitfäden inkl. nachhaltigem Pflege- und Aktualisierungsplan.